在服装业，提到轻资产，大家会很自然地想起美特斯邦威。其实，当 1995 年周成建将美特斯邦威的生产和渠道外包出去时，他自己也没有想到，这种模式有朝一日会成为国内服装业虚拟经营的经典案例。  

    “ 每个企业的商业模式和自身的天生资源密切相关。 ” 在回忆起当初为什么要选择轻资产运营时，美特斯邦威副总裁王泉庚认为，以当时美特斯邦威的条件，将生产外包给成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的设计环节，并且大力推广品牌形象，这种轻资产的虚拟经营是唯一可行的道路。  

    美特斯邦威在 1994 年注册时，注册资金只有 50 万元，旗下只有一个小工厂，规模鼎盛的时候也才接近 200 名工人。那时候，国内服装企业多以 OEM 为主，鲜有自主品牌意识。美特斯邦威总裁周成建认为唯有创建品牌才能让服装获得更高利润，因此他不遗余力推广美特斯邦威这个面向年轻市场的休闲服品牌。  

    在逐渐被市场所接受时，美特斯邦威自己的生产却开始吃紧。 “ 小工厂的生产已经很难跟上销售额的突飞猛进，而且产品的质量、流程等管理非常麻烦，于是我们决定找珠江三角洲的工厂代工。 ” 王泉庚回忆道。  

    在渠道发展上，美特斯邦威同样也经历了小规模直营 —— 大规模加盟的演变。起初的两三年，美特斯邦威在杭州开设了几个连锁店，后来将门店扩展到上海。在渠道规模增大的同时，诸多问题也接踵而来，比如门店租金、人员工资、税收等投资都非常巨大，要靠美特斯邦威当时单薄的力量，很难解决，于是周成建根据当时的企业现状，选择了自主设计、经营品牌，将生产和渠道外包出去的发展战略。  

    周成建的轻资产运营来源于朴素的商业思维。后来他才知道美特斯邦威的模式和耐克类似，于是进一步把虚拟经营作为一成不变的企业战略，即美特斯邦威专注于设计和营造品牌影响力，而其他的环节则外包出去。  

    时至今日，美特斯邦威在上游拥有 200 多家成衣制造商，其中战略性的合作伙伴占 20 多家，核心的成衣制造商有几十家。在下游的渠道发展上，美特斯邦威目前已经在全国将近 1000 个城市开设了 1900 多个专卖店，其中 80% 多是加盟店，不过也有接近 20% 的直营店。  

    “ 如果不采用轻资产运营，美特斯邦威难以突破当时的小规模瓶颈，也走不到今天。 ” 王泉庚认为。美特斯邦威去年的销售额 40 多亿元，今年有望达到 60 多亿元。  

在美特斯邦威的示范带动下，温州的许多服装企业都通过轻资产的虚拟经营突破了企业发展的瓶颈，成为国内知名的服装企业。森马、高邦、拜丽德、生活秀、林中鸟、交叉点等温州的知名服装企业成为虚拟经营的直接受益者。他们通过把生产、销售等重资产环节外包出去，都获得了快速的发展。  

尽管美特斯邦威是国内服装业进行轻资产运营的典范，但据王泉庚介绍，美特斯邦威目前在北京、上海、广州等一些战略性的城市开设自己的直营店，每个店的投资至少几千万元。这些投入是因为外包的渠道无法完全被自己掌控，美特斯邦威必须要在战略要地配置完全可控的 “ 禁卫部队 ” 。  

    而相比于美特斯邦威，本世纪初出现的海澜之家、 ITAT 等轻资产运营的服装企业则选择了通过强化管控能力来轻资产化的方法 —— 他们彻底没有了 “ 嫡系 ” 和 “ 非嫡系 ” 概念，用管理和信息系统把外包生产和销售职能变成了 “ 外包资金投入 ” 。  

    比如同样是在渠道上实行特许加盟，借外力拓展销售规模，男装品牌海澜之家采用了全托管的特许模式，而且将加盟门槛下放到 200 万元。加盟商只需投资 200 万元，便可启动一家海澜之家加盟店，其中包含 100 万元押金，可在 5 年后归还，另外 100 万元是房租、装修、铺货等启动资金。  

    其中的关键点是，海澜之家以类似于直营的模式管理每个加盟店，包括货品投放、门店管理、经营、门店选址等工作，都由海澜之家进行标准化管理，加盟商负责与当地的工商、税务等行政机关联络。某种程度上，这相当于加盟店承担资金投入和日常运营事务，而真正的销售管理则反过来外包给了海澜之家。  

    为了获取渠道伙伴的信任，巩固渠道联盟，海澜之家采用了透明的经营模式和固定的分成比例。海澜之家和加盟商以销售额的 65 ： 35 进行分成，前者向加盟商开放了其投资的门店的 IT 系统，便于他随时了解销售情况。每天打烊后，海澜之家的门店经理会将当日销售额的 30% 打入加盟商的固定账户，月底再将剩余的 5% 打入投资者账户。  

    海澜之家对于上游生产商也不仅仅是外包生产职能，也采用了 “ 外包资金投入 ” 的方法 —— 海澜之家更强势地采用了先拿货、后结款的方式。同时海澜之家对加盟商承诺 100% 退货，这些滞销的产品也将全部退给上游供应商，而不是自己承受库存和积压的资金压力。  

    海澜之家之所以可以把这种压力推向上游，全靠三种方法。首先是自己全国性渠道的优势话语权 ; 其次是采用了向供应商开放 IT 系统的方式，让供应商通过透明的 IT 系统查询自己产品的销售情况，及时将一些因季节而滞销的产品实现南北调货 ; 最后，海澜之家在每月 3 日固定地向供应商结款，这也是让供应商们愿意作出些库存牺牲的关键。  

    显然，这样的轻资产策略令海澜之家的现金流更加顺畅，但是对于整个链条的管理却更加紧密。最近几年海澜之家的规模迅速扩张，去年海澜之家的销售额接近 10 亿元，截至 2006 年底，海澜之家在全国 22 个省市发展了近 300 家门店，去年 1 月 ~10 月，整体销售同比增长 66.7% ，而其加盟商每年可获得 20% 的回报。  

    与海澜之家同期崛起的轻资产企业的典型还有 ITAT((International Trademark Agent Trader ，国际品牌服装会员店 ) ，其创始人 ——ITAT 董事局主席欧通国瞄准的是国内过剩的服装生产能力和过剩的物业，并利用这个大势来外包资金压力，轻身快跑。  

    在服装业的产业链条上， ITAT 的定位是做品牌化的渠道，其特点是 “ 零货款，零场租 ” 。 “ 零货款 “ 是指 ITAT 向上游的 700 多家供应商进行代销，库存压力和物流配送均由供应商承担。和海澜之家一样， ITAT 也对上游供应商开放了 IT 系统，每个供应商可以查询自己产品的销售情况，并在全国范围内及时调拨货品。  

    在渠道上， ITAT 坚持以每月销售额的 15% 的浮动场租，和每个商场结算，而不是事先签订租赁合同。另外， ITAT 在每个商场里设置专柜时，都强势地进行自收银，以加速现金流的周转。为了获取商场业主的信任， ITAT 也向商场开放了 IT 系统，商场业主可随时查到 ITAT 专柜的销售额，计算出自己应得的金额。  

    “ 中国有大量的服装中小企业在寻找销路， ITAT 相当于为他们免费搭建了一个庞大的销售平台。前几年的基建热也造就了很多二类、三类商圈的楼盘空空落落， ITAT 的模式也同样为他们找到了新的收入增长点。 ” 欧通国说。  

在 ITAT 的模式里，供应商、 ITAT 和商场业主按照 60 ： 25 ： 15 固定的比例分成。凭借轻资产运营， ITAT 的规模迅速扩张，去年 ITAT 的销售额达到 7 亿多元，目前已开设了 420 家会员店以及 17 家俱乐部，后者是以 “ 零货款、零场租 ” 的轻资产模式推行的百货商店。